Quanto conta davvero il ruolo che ricopriamo rispetto al modo in cui scegliamo di esserci?

Enrico Zanieri arriva alla leadership da un percorso ibrido e, proprio per questo, credibile: è executive coach accreditato International Coaching Federation (PCC), consulente, trainer e senior project manager con un’esperienza pluriennale in contesti multinazionali. 

È co-fondatore di NeNet e, come lui stesso racconta, lavora con “tempo e risorse umane”, due materiali che non si possono fingere: o li rispetti, o ti presentano il conto. E quando la tua materia prima è questa, il tempo delle persone e la loro energia psicologica, capisci presto che la leadership non è un titolo e nemmeno un carisma: è una scelta ripetuta, una postura, un modo di stare nel mondo del lavoro senza raccontarsela. 

La via facile in ambito professionale è realmente rassicurante, quasi necessaria in alcuni momenti, quando stai imparando, quando il talento è ancora grezzo, quando ti servono sicurezze, quando hai bisogno di una struttura che ti contenga. Il punto è restarci troppo. Restarci finché quella sicurezza smette di essere una fase e diventa un’identità. E a quel punto la strada comincia a riempirsi. 

Si riempie di persone che vanno piano, non sempre per cattiva volontà: a volte per paura, per abitudine, per mancanza di stimoli, per superficialità o per convenienza. Si riempie di conformismo, di frasi che sembrano sagge solo perché sono condivise da molti (“se così fan tutti, allora è giusto”), di regole pensate più per mantenere l’andatura media che per liberare un potenziale. 

E qui accade il primo cortocircuito, quando tutti fanno le stesse cose, chi ha una marcia in più non viene riconosciuto come risorsa ma come eccezione da ricondurre alla norma, perché ogni sistema che vive di abitudine scambia la differenza per disordine. Il talento non viene frenato da un nemico visibile, ma da un contesto tarato sulla media: non ti dice “non vali”, ti dice “avrai valore alle nostre condizioni”. 

È un sabotaggio quasi educato, e proprio per questo è pericoloso, perché ti abitua a misurarti con criteri che non ti appartengono, ti costringe a negoziare la tua velocità per non disturbare la lentezza, ti convince che la stabilità sia sinonimo di senso. Zanieri in questo punto introduce una metafora evocativa, il passaggio dallo scheletro all’anima. 

Lo scheletro è ciò che vediamo subito e che le organizzazioni amano perché è misurabile: ruoli, titoli, anzianità, procedure, KPI, performance passate, linguaggi corretti, “abbiamo sempre fatto così”. L’anima è ciò che regge davvero una persona nel tempo e che invece costa fatica osservare: curiosità, coraggio, qualità del pensiero, capacità di apprendere, postura etica, energia creativa, disponibilità a mettersi in discussione, intelligenza emotiva, modo di stare nella complessità. 

E se ti fermi allo scheletro, puoi anche assumere curriculum perfetti e costruire team impeccabili sulla carta, ma poi ritrovarti a gestire l’effetto più comune del nostro tempo: persone competenti che però sono spente, adattate, prudenti, addestrate a non sbagliare e quindi incapaci di innovare davvero. Il talento non è solo ciò che sai fare oggi, è anche ciò che puoi diventare domani, e per capire cosa una persona può diventare devi guardare l’anima, non solo l’elenco delle cose già fatte. 

Qui entra in gioco il concetto forse più scomodo della sua idea di leadership: il coraggio. Non un coraggio da palcoscenico, non l’eroismo rumoroso, ma il coraggio quotidiano, quello che si vede nelle riunioni e nei corridoi, quando scegliere la strada giusta significa esporsi al giudizio, prendere decisioni impopolari, dire “non lo so” invece di mascherare, chiedere invece di controllare, interrompere dinamiche tossiche anche quando sarebbe più comodo far finta di niente. 

La via difficile spaventa perché ti mette sotto luce, ti fa sbagliare più facilmente e ti costringe a correggere e a correggerti, ma è anche la meno affollata, perché obbliga a crescere e spesso ti fa incontrare persone migliori da cui imparare. E qui c’è un’altra verità che in azienda ci piace dire ma non sempre vivere: l’eccellenza è scomoda. Tutti dichiarano di volerla, la scrivono nei valori, la cercano nei colloqui, la invocano nei momenti di crisi, ma quando un talento prova davvero a eccellere spesso disturba, perché eccellere significa spostare il baricentro, cambiare un metodo, mettere in discussione un processo, rompere una prassi che dava a tutti l’illusione di essere “a posto”. 

L’eccellenza è un disturbo positivo, e una leadership matura si misura proprio lì: nella capacità di reggere quel disturbo senza reprimerlo, nella capacità di costruire contesti in cui l’eccellenza non venga punita con la solita frase travestita da equilibrio (“sì, bella idea… ma qui non si può”). Perché se premi solo l’adattamento, ottieni calma, se premi la qualità del pensiero, ottieni evoluzione. 

E l’evoluzione è faticosa, perché costringe a riconoscere che “come abbiamo sempre fatto” non è per forza “come è meglio fare”. Zanieri insiste anche su un punto che tocca direttamente HR e cultura organizzativa: i processi di selezione e valutazione spesso guardano ossessivamente il “cosa hai fatto” e molto meno il “chi sei”, e così costruiscono aziende piene di scheletri perfetti e anime sottoutilizzate, il potenziale resta invisibile non perché non esista, ma perché non ci alleniamo a vederlo. 

E a questo si lega anche un tema delicato: talento, equità, meritocrazia. Se partiamo da condizioni diverse, misurare il merito ignorando il punto di partenza significa scambiare per “naturale” ciò che spesso è solo “agevolato”, e la leadership, diventa anche responsabilità del contesto, creare condizioni in cui le persone possano trasformare potenziale in competenza, senza essere schiacciate dal peso di criteri standard pensati per chi non vuole spingersi oltre. 

In questa narrazione, “imparare a chiedere” diventa una competenza centrale, chiedere feedback, chiedere confronto, chiedere strumenti, chiedere responsabilità, chiedere aiuto senza viverlo come debolezza, perché chiedere espone, e l’esposizione è esattamente la sostanza della via difficile. Molti restano sulla strada facile non perché siano incapaci, ma perché non vogliono esporsi, preferiscono il controllo all’apprendimento, la reputazione alla trasformazione, la sicurezza all’energia viva del cambiamento. 

Quando hai capacità reali, scegliere la via facile può diventare la decisione peggiore non perché la comodità sia “sbagliata”, ma perché a lungo andare imbriglia il talento e spegne la motivazione, e quando si spegne la motivazione non è la strada a diventare difficile… è la vita stessa, perché ti ritrovi a lavorare in un posto che non ti chiede più nulla e quindi non ti restituisce più nulla, e lentamente confondi la quiete con il senso, la stabilità con l’identità, la normalità con la verità. 

La leadership, allora, è davvero “leader per scelta”, non per ruolo, non per gerarchia, non per autorità formale, ma per la decisione, ripetuta ogni giorno, di guardare oltre lo scheletro, di riconoscere l’anima, di reggere la scomodità dell’eccellenza, di scegliere criteri più veri anche quando sono più difficili, e di domandarsi con onestà, ogni volta che valuti te stesso o gli altri, se stai premiando la conformità tranquilla o la qualità del pensiero, se stai cercando persone “adatte” o persone “vive”, se stai scegliendo la strada che ti protegge o quella che ti fa crescere, perché la differenza, alla fine, non è tra facile e difficile: è tra restare interi o spegnersi lentamente.