• Silvia Giubeli

Work-life balance | Perché promuoverlo in azienda?

Aggiornamento: lug 14

Il work-life balance rappresenta la capacità di bilanciare in modo equilibrato le priorità della carriera professionale con le esigenze della vita personale.


In questa accezione il termine è stato utilizzato per la prima volta in Gran Bretagna negli anni Settanta, ma è sicuramente divenuto di grande attualità con il forte sviluppo tecnologico degli ultimi anni, che ha reso sempre più labile il confine spazio-temporale tra attività lavorative e personali. Più recentemente, anche le nuove necessità organizzative dettate dalla pandemia mondiale hanno contribuito ad accentuare l’attenzione per questo tema, ma il merito non è solo del covid.



Ancora una volta, i veri protagonisti nel fornire la spinta decisiva all’avvio della rivoluzione sono i Millennials, per i quali l’attenzione delle aziende a politiche che favoriscano il work-life balance si qualifica come un fattore fondamentale nella scelta dell’azienda per cui lavorare. Viene così scardinata la visione delle generazioni precedenti, che iniziano di buon grado a seguire in scia i giovani colleghi.


Investire sui temi della sostenibilità, del benessere e della salute dei lavoratori significa investire sui risultati e sul benessere dell’azienda stessa: dipendenti più soddisfatti generano un miglioramento generale del clima aziendale, della motivazione, del coinvolgimento; si riducono inoltre assenteismo e turnover e, di conseguenza, i costi relativi all’onboarding delle nuove risorse. In ultima istanza, dipendenti più felici lavorano meglio e incrementano le performance aziendali, come dimostrato da molte ricerche, da Forbes all’Harvard Business Review, secondo cui si registra una media del 31% di maggiore produttività, vendite del 37% più elevate e creatività tre volte superiore.


Eppure, nonostante la centralità del tema dell’employer branding, il gap tra le aspettative di candidati e dipendenti e l’offerta delle aziende è ancora molto marcato. Vediamo allora di seguito alcune tra le principali azioni che le aziende possono intraprendere per colmare questo divario.




SMART WORKING

La diffusione delle pratiche di smart working costituisce un fattore determinante nel favorire una gestione delle risorse umane sempre più flessibile. Vero è che nella maggioranza dei casi, soprattutto nel nostro Paese, il termine viene ancora utilizzato in modo improprio, con riferimento a formule lavorative maggiormente assimilabili all’home working. Il concetto di smart working abbandona la vecchia prerogativa di un’organizzazione estremamente rigida in termini di orari e spazi lavorativi: in un mondo sempre più interconnesso e flessibile, questa gestione risulterebbe molto limitante. Ecco allora che la possibilità di organizzare il lavoro per obiettivi consente ai collaboratori di gestire al meglio la propria giornata, conciliando gli impegni lavorativi con quelli personali e migliorando di conseguenza la qualità della vita.


Il passaggio al nuovo paradigma comporta per le aziende l’adozione di alcuni accorgimenti in grado di supportare tale migrazione.

  • Introdurre processi strutturati di valutazione delle performance: risulta fondamentale per identificare – e di conseguenza premiare – i comportamenti virtuosi, così da indirizzare le successive azioni e agevolare il cambiamento culturale verso un’organizzazione del lavoro per obiettivi. Le rilevazioni periodiche possono essere affiancate con successo da modelli di continuous feedback, che favoriscono un dialogo continuo tra manager e collaboratori, migliorando la people experience, l’engagement, la retention e consentendo